Инициация проекта как этап жизненного цикла

В ходе инициации проекта определяются его цели, содержание и необходимые ресурсы. При зарождении идеи влияние принятых решений на проект очень велико, а стоимость небольшая, по мере работы над ним затраты на реализацию и время исправления ошибок, возникших на этапе инициации, будут увеличиваться. При закрытии проекта любые изменения требуют серьёзных финансовых вложений, и изменить что-либо практически невозможно.

По их готовности руководство принимает решение о целесообразности реализации проекта. Инициатором проекта может быть сотрудник компании или сторонний заказчик. Для одной категории работников инициация является обязанностью, например, для руководителей центров финансовой ответственности, а для других она всего лишь похвальная активность.

При инициации проекта необходимо уделить внимание следующим задачам:

• проанализировать потребности, сформулировать и оценить проектные инициативы и довести их до руководства предприятия, принять решение о дальнейшей разработке проекта;
• определить параметры проекта, проанализировать и оценить риски, ограничения, затраты и доходы проекта;
• сформировать проектную команду, назначить руководителя проекта, составить и утвердить план работы проектной команды;
• собрать и проанализировать предварительные требования;
• разработать и подписать устав проекта;
• выявить заинтересованных лиц проекта, подготовить реестр заинтересованных сторон, достичь понимания заинтересованными сторонами основных характеристик проекта, отраженных в уставе.

Типовая модель процессов инициации проекта представлена на рисунке 15.

Выявление стейкхолдеров и понимание степени их влияния на проект является важной задачей, невыполнение которой может увеличить сроки и повысить стоимость проекта. Вовлечение заинтересованных сторон проекта в процессы инициации повышает ответственность, а также удовлетворение заказчиков и других заинтересованных лиц.

Стейкхолдеры предварительно выявляются при подготовке устава.
Устав проекта или паспорт проекта формально санкционирует проект, в нём документируют первоначальные требования, удовлетворяющие потребностям и ожиданиям стейкхолдеров, он является гарантом менеджеру проекта и заказчику, что они одинаково видят основные параметры проекта. В его разработке должны участвовать спонсор, заказчик и руководитель проекта.

Устав проекта четко фиксирует треугольник, поэтому он должен быть неизменным. Условия устава должны совпадать с условиями контракта, заключенного с заказчиком или с техническими требованиями, если компания выиграла конкурс. Проект считается официально авторизован после утверждения Устава проекта.

Если инициируется внутренний проект, то инициатор или спонсор на основании бизнес-потребностей, требований к продукту или услуге должен предоставить описание работ. Если инициатива исходит с внешней стороны, то описание работ может предоставить заказчик в виде документации по предложениям, например запроса предложения или часть контракта.

Экономическое обоснование – это документ, содержащий бизнес-потребности и анализ затрат и результатов, показывающий, стоит ли проект требуемых инвестиций. Для внутренних проектов экономическое обоснование готовит организация, инициирующая проект, для внешних проектов данный документ может подготовить заказчик.

Подготовка описания объема работ производится на основе правильной расстановки приоритетов для бизнеса. Используя информацию из описания объема работ и от ключевых заинтересованных сторон, составляются бизнес-требования, которые представляют собой более подробное представление о том, что необходимо сделать для выполнения согласованного объема работ.

Собранные требования к результатам проекта нужно проанализировать на предмет их полноты, наличия противоречий и проблем с реализацией. Руководителя проекта предпочтительно назначать перед разработкой Устава проекта.

Члены проектной команды замотивированы на результаты проекта. Проектная структура – это специально подобранная группа высококвалифицированных специалистов разного профиля. После того как вопрос решен, проектная команда расформировывается. Проектный вид эффективен для больших долгосрочных проектов, с перспективой появления новых проектов по развитию, и характерен для компаний с высоким уровнем кросс-функциональности исполнителей.

В утвержденном уставе должен быть сформирован список основных стейкхолдеров. В дальнейшем он уточняется и составляется реестр заинтересованных лиц проекта. Реестр обновляется в течение всего жизненного цикла проекта. Успешное завершение инициации проекта возможно тогда, когда ключевые стейкхолдеры имеют общее мнение и согласны с направлением и целями вашего проекта.

Анализ заинтересованных лиц необходим для определения интересов всех стейкхолдеров проекта; выявления возможных проблем, которые могут навредить проекту; выделения лиц, которых следует информировать о текущем состоянии проекта и тех, кого нужно вовлекать в него постоянно; оценки средств и правил коммуникации и планирования действий, направленных на уменьшение негативного влияния стейкхолдеров.

В 1984 году Эдвард Фримен предложил полноценную теорию управления стейкхолдерами, которая была развита в его последующих работах. По его мнению, для организации чёткого структурированного процесса управления необходимо определить группы людей, способных влиять на бизнес или отдельный проект. В своей концепции он разделил процесс управления стейкхолдерами на 6 этапов, представленных на рисунке 16.

Необходимо учитывать, что между стейкхолдерами существуют кон- фликты интересов (см. рис. 17), которые могут повлиять на снижение эф- фективности проекта или привести к его преждевременному закрытию.

Анализ стейкхолдеров включает в себя оценку степени их важности и возможности повлиять на успех проекта. Важность – это вклад стейкхолдера в результат проекта, определяющийся тем, насколько удовлетворение потребностей, решение проблем и интересов каждого стейкхолдера может повлиять на результат проекта, например, особые знания или умения стейкхолдера, а также интересы и потребности, которые должны быть удовлетворены для того, чтобы проект стал эффективным.

«Важные» и «влиятельные» заинтересованные лица проекта должны быть полностью вовлечены в его управление и контроль. Членов проектной команды не следует включать в область анализа заинтересованных сторон, так как методика анализа предполагает командную работу и обсуждение возможных решений, а самоанализ членов проектной команды не рекомендуется. Менеджер проекта при необходимости может лично проанализировать интересы участников команды.

Наибольшее распространение получила матрица А. Менделоу «власть – интерес». В матрице отмечаются все стейкхолдеры в зависимости от степени их влияния на проект и уровня вовлеченности. Модель Менделоу позволяет определить заинтересованные стороны, которые будут наиболее влиятельными при реализации проекта, а также заранее обозначить зоны потенциальных конфликтов интересов, как правило, это относится к сторонам, попадающим в зону пересечения власти высокого уровня и интереса высокого уровня.

В качестве прикладного дополнения к этой модели были разработаны четыре группы рекомендаций по работе с каждым из типов стейкхолдеров (см. рис. 18).

Важно помнить, что в случае изменения окружающей среды или возникших проблем с проектом, заинтересованные стороны могут переместиться с одного квадранта на другой. Очень часто руководители проектов составляют собственные карты стейкхолдеров, используя известные модели и модернизируя их под каждый конкретный проект.

Карта заинтересованных сторон может состоять из концентрических окружностей, в которых все участники распределяются по областям, например, область ответственности, область прямого влияния, область опосредованного влияния (см. рис. 19).

Область ответственности подразумевает административное подчинение, область прямого влияния подразумевает подчинение по процедурным регламентам, область косвенного влияния подразумевает взаимодействие через результаты и потребности проекта.

Вариантов картирования стейкхолдеров может быть довольно много, с разным делением по областям и разным уровнем детализации, также можно рисовать линии взаимодействия между различными стейкхолдерами.

Более сложный анализ заинтересованных сторон может дополнительно включать:

• анализ взаимосвязей между заинтересованными сторонами;
• анализ возможных выгод для каждого стейкхолдера;
• разработку методов коммуникации и т.д.