Финансовые кризисы и роль финансовой службы

Рассмотрим основные этапы развития компании и меняющуюся роль финансово-экономической службы (ФЭС).

Этап 1 — возникновение бизнес-идеи и осознание ее как возможного источника получения дохода. Часто на этом этапе наблюдается неформальная организационная структура с невыделенной позицией финансового директора. Главная задача финансиста на этом этапе — оценить возможность получения денежных средств от операционной деятельности в результате вывода на рынок бизнес-идеи, т.е. проверить расчетами возможность перевода бизнес-идеи в способ зарабатывания денег, провести экономический анализ вариантов построения бизнеса и рекомендовать наиболее устойчивую модель с точки зрения ликвидности. Часто эту задачу решает сам собственник-предприниматель.

Залог финансового выживания компании на этом этапе — достаточность средств для выхода на рынок.

Этап 2 — предпринимательский (детство). К этому моменту заканчивается проверка бизнес-идеи на возможность присутствия на рынке. Происходит окончательный выбор бизнес-модели, позволяющей генерировать денежные потоки в рамках операционной деятельности. Однако эти потоки часто неустойчивы, сильно зависят от рыночных и специфических факторов (поведения поставщиков, конкурентов).

Даже для прибыльных компаний одной из форм конкурентной борьбы становится предоставление покупателям отсрочек платежа (товарных кредитов). Как результат, растет дебиторская задолженность, которая на этом этапе не может компенсироваться соответствующей величиной кредиторской задолженности.

У компании еще нет лояльных поставщиков, которые на последующих этапах выступают как «естественные» кредиторы. Возникает еще одна нагрузка на денежные оттоки — требуются инвестиции в растущие с объемами деятельности оборотные активы (дебиторскую задолженность и запасы).

Эти проблемы находят выражение в кассовых разрывах — эпизодических ситуациях потери платежеспособности, когда поступление денег не совпадает со сроками необходимых платежей. Часто срабатывает закон «финансового бутерброда», когда все счета на оплату группируются именно к той дате, по которой отсутствуют деньги на счетах или в кассе. Если ситуации потери платежеспособности становятся хроническими, то компания нередко прекращает свою деятельность.

Даже при наличии нескольких собственников или собственника-предпринимателя (который вносит
предпринимательский талант в основной капитал компании) и собственника-инвестора (владельца финансового капитала, которого часто называют «бизнес-ангелом» или благодетелем) их вера в бизнес-идею не дает разойтись финансовым интересам и не порождает кризисов управления (лидерства). «Смерть» организации наступает только при нежизнеспособности выстроенной модели бизнеса, которая не обеспечивает стабильный денежный поток и требует постоянных инвестиционных оттоков.

Малый размер бизнеса позволяет работать в рамках централизованной управленческой системы с неформализованным распределением обязанностей, отсутствием положений и регламентов, закрепляющих ответственность.

Финансист может выполнять самые разные функции, начиная от постановки бухгалтерского учета до налоговой оптимизации и подбора кадров. Часто в качестве действительно значимой финансовой работы на данном этапе собственники компаний рассматривают налоговую оптимизацию.

Творческие способности финансиста проявляются в своевременном диагностировании и предвидении временных моментов потери платежеспособности, выявлении слабых мест в управлении затратами и доходами. Налоговая оптимизация и налоговое планирование — важные, но не единственные области применения финансиста на этом этапе жизни компании.

В их наивном представлении основная задача финансиста — составить отчет для налоговых органов, так как все нужные цифры относительно действительной картины бизнеса хорошо укладываются в голове первого лица.

Для целей учета (прежде всего финансового и налогового) на этом этапе в целях экономии финансовых средств приглашается «приходящий» бухгалтер, задача которого — раз в квартал составить отчетные формы, оформить платежные документы по налогам и представить их в налоговую инспекцию.

С другой стороны, нередко встречаются ситуации гипертрофированности финансовой службы, точнее, ее бухгалтерского направления. В некоторых отраслях в государственные органы предоставляют большой объем отчетной финансовой информации (например, в Федеральную службу по тарифам или Федеральную антимонопольную службу).

Как результат, бухгалтеры составляют львиную долю численности всех работников функциональных подразделений, а помещения для хранения документации занимают более половины административных площадей (так как обязательный срок хранения документов составляет пять лет). На этом этапе бухгалтерия часто является единственным подразделением ФЭС, а финансовый директор — обязательно главный бухгалтер и, возможно, кто-то еще по совместительству, порой позиция финансового директора в компании вообще не обозначена.

В литературе первые два этапа развития компании часто называют предпринимательскими, так как невозможно четко разделить позиции собственника и инициатора — управляющего бизнесом.

Собственность, оперативный и стратегический контроль сосредоточены в одних руках. На следующих этапах происходит постепенное разделение собственности и контроля, что порождает специфические управленческие проблемы и кризисы и накладывает отпечаток на финансовые решения, а также порождает специфические затраты (например, на мониторинг действий менеджмента).

Этап 3 — быстрый рост (юность). Это один из самых сложных этапов в развитии организации, на котором много ловушек. С одной стороны, жизнеспособная модель бизнеса начинает генерировать растущий денежный поток, деятельность становится прибыльной. С другой — часто заканчивается предпринимательская энергия, дают о себе знать отложенные потребительские интересы собственников. Собственники-предприниматели впадают в заблуждение, что бизнес может развиваться сам по себе, без усилий и трансформаций, достаточно только «подбрасывать поленья в топку паровоза» — инвестировать в расширение объемов деятельности (увеличивать присутствие на рынке).

Как результат, распространенная управленческая болезнь — потеря операционного контроля. Это первая ловушка, когда неформальное распределение функций приходит в противоречие с растущей потребностью в систематизации процессов, их проверке на целесообразность. На этом этапе часто требуется корректировка бизнес-модели.

Отсутствие четкой системы разграничения полномочий, отказ от передачи части управленческих решений наемным работникам порождают аврал, а предпринимательский талант собственника попросту выгорает. Знаний собственника-предпринимателя в области финансов, маркетинга на этом этапе уже часто не хватает для обеспечения контроля и принятия инвестиционных решений.

В финансовой сфере спонтанность кредитной политики порождает «снежный ком» дебиторской задолженности. Ошибки и отсутствие контроля в снабжении и маркетинге приводят к замораживанию средств в запасах. Привлечение нового персонала, включая менеджеров, вызывает катастрофический рост затрат на заработную плату административного персонала, в том числе оплату труда работников ФЭС.

Первоочередное средство лечения этой болезни — постановка управленческого учета, контроль и управление затратами, жесткий финансовый контроль над дебиторской задолженностью, регламентация финансовой деятельности. В структуре ФЭС наряду с бухгалтерией появляется еще одна служба — подразделение финансового контроля. Функции собственно финансиста расширяются — теперь это и обеспечение свободного движения денег, и нормирование на базе управленческого учета, и контроль над затратами и активами.

На этапе роста требуется формализация в распределении функций, в том числе финансовых. Помощь со стороны финансиста состоит в разработке положений, правил, инструкций, регламентирующих бизнес-процессы, за которые отвечает ФЭС.

Необходима также регламентация порядка управления персоналом ФЭС, например положение о финансовом блоке (департаменте, управлении, службе и т.д.), должностные инструкции, положение о мотивации сотрудников финансового блока и т.п. Обязательным элементом становится система обеспечения коммуникаций между отделами внутри финансового блока, так как часто происходит дублирование и информации, и функций.

Если компания работает прибыльно, имеются ликвидные активы (например, запасы, дебиторская задолженность), то кредиторы готовы предоставить в распоряжение компании заемные средства. Часто займы предоставляются под надежное обеспечение, предполагают целевое использование (оборотные активы) и не очень дешевы, так как оценить уровень кредитного риска достаточно сложно из-за определенной непрозрачности бизнеса.

На этапе быстрого роста компанию подстерегает и вторая ловушка, связанная с инвестиционными решениями. С одной стороны, у предприятия может быть достаточно собственных средств для инвестирования в развитие бизнеса. С другой — растущий рынок требует все больше и больше вложений, чтобы не упустить долю рынка.

На этом этапе выбранная бизнес-модель должна быть уточнена на характеристику роста (внутренний (органичный) рост через создание материальных активов или внешний рост через слияния и поглощения, специализированный или диверсифицированный рост и т.п.). Вместе с тем для выбора модели развития требуются специальные знания в области инвестиционного анализа, сопоставления рыночных альтернатив.

Привлеченный на этапе «детства» бухгалтер-счетовод часто не может решить эти задачи. Как следствие — компания отказывается от инвестиционных возможностей.

Ведь с точки зрения бухгалтера-счетовода любая инвестиция означает изменение сбалансированной картины активов и обязательств. Фактически функции аналитики и инвестиционного планирования должен брать на себя предприниматель-собственник, который может не обладать достаточным багажом профессиональных знаний.

В структуре ФЭС появляется подразделение инвестиционного планирования, или инвестиционной аналитики. В ряде случаев из структуры ФЭС выводятся функции разработки стратегии, для чего создается отдельное функциональное подразделение (по развитию), которому подчиняется отдел инвестиционного анализа, занимающийся оценкой инвестиционных предложений.

Для адекватного решения задач, связанных с долгосрочным планированием, необходимы автоматизированные системы (и учета, и моделирования). Как правило, это требует существенных денежных вложений и управленческих усилий. Нередко инициатива автоматизации учета, планирования исходит именно от финансиста. Как результат, в компаниях IT-служба оказывается в подчинении финансового директора. Однако не всегда собственники-основатели понимают необходимость и значимость таких преобразований, и компании попадают в «кризис непрофессионализма».

Реализация крупных инвестиционных проектов часто заставляет активно общаться с финансовым рынком, чаще всего с банковским сектором экономики. Здесь уже важно не просто составить финансовую отчетность, прогнозные оценки, но и уметь подать информацию, представить грамотный бизнес-план и заявку на финансирование. Если возможности привлечения заемного капитала исчерпаны, то компания вынуждена привлекать внешний собственный капитал (становиться публичной).

Это порождает специфические проблемы, связанные с выработкой решений, удовлетворяющих не только основателей бизнеса, но и рыночных инвесторов, включая таких профессиональных игроков, как фонды прямого инвестирования, хедж-фонды, которые имеют свои критерии оценки эффективности компании и специфические целевые установки (например, относительно горизонта получения выгод).

Именно на этом этапе быстрого роста возникает потребность посмотреть на результаты деятельности компании со стороны рынка. Часто собственники заказывают профессионалам оценку бизнеса для понимания возможных выгод при его продаже, так как нередко получают предложения «продать долю» как со стороны менеджеров, так и рыночных инвесторов (например, со стороны фондов прямых инвестиций). Третья ловушка — распределение прибыли.

Четвертая ловушка роста — дилемма инсайдерского контроля. Поддержание роста на уровне рыночного (отраслевого), чтобы не потерять занятую с боями долю на рынке, требует значительных финансовых вливаний.

У собственника-предпринимателя возникает дилемма: либо пойти по пути потери полного контроля через привлечение нового внешнего собственного капитала (новых акционеров), либо в существенных размерах привлекать заемный капитал, что также ограничивает многие действия собственника и требует гораздо большей открытости и подотчетности, чем государственные органы, либо отказаться от роста, полностью сохранив контроль над организацией со стороны первоначальных собственников (например, семьи). Отказ от роста сопровождается переходом к стратегии узкой специализации с фиксированным, слабо растущим рынком спроса.

Процесс передачи значимых функций от исходных собственников бизнеса к наемным работникам часто проходит болезненно. Наемные работники могут не разделять жизненных ценностей и предпринимательских принципов основателей, но при этом являться отличными профессионалами в своей области. Для качественного принятия решений нужно обладать достаточным количеством информации, которая должна собираться, аккумулироваться, обрабатываться под специфические задачи.

Часто раскрытие информации сторонним лицам видится собственниками как потеря контроля, а в конечном счете — потеря бизнеса. Собственники-предприниматели до видимых проявлений кризиса держатся за право обладания всей информацией о происходящих событиях. Более того, сама культура предпринимательского бизнеса противится формализации со всеми возможными огрехами бюрократизма. Кроме того, полученные знания в отдельных областях не всегда гарантирует возможность увидеть всю картину бизнеса целиком. «Каждый специалист подобен флюсу», как верно отмечал Козьма Прутков. Как результат — он «тянет одеяло на себя».

Решаться менеджериальная проблема профессионализма и боязни потери контроля может либо через рост менеджерских знаний у собственников-предпринимателей, либо через привлечение внешних консультантов.

Первый вариант трансформации управления более приемлем, если болезнь распознана на ранней стадии и денежные потоки позволяют собственнику частично оторваться от дел и получить дополнительное образование. Пример бурного роста бизнес-школ в Российской Федерации подтверждает гипотезу о желании предпринимателей-собственников конкурировать с наемными менеджерами в области профессиональных компетенций. Вариантом этого пути является поиск профессиональной замены в лице детей или близких родственников (именно по такому принципу идут семейные компании типа французской «Мишлен»).

Однако и путь наращивания собственного профессионализма, и вариант активного привлечения консультантов или передачи дел наемным менеджерам таят в себе специфические риски и прямые и косвенные затраты. Решение этой дилеммы зависит как от степени развития рынка консультационных услуг в стране, качества развития финансового рынка, так и от позиции основателей бизнеса (их психологических качеств, возраста, семейного положения).

Этап 4 — зрелость. Он сопровождается выходом на стабильные темпы роста и фиксацией определенной доли на рынке. Это этап окончательного ухода от дел собственника-основателя и разделения функций владения и контроля. Так как выход на этап зрелости требует определенного временного промежутка, то предприниматели — основатели бизнеса по естественным причинам старения и потери предпринимательской креативности вынуждены все больше функций передавать наемным менеджерам.

Часто переход компании на этап зрелости, когда выстроенная бизнес-модель передается в руки наемным менеджерам, сопровождается превращением собственника-предпринимателя в рыночного инвестора. Переход к этой позиции существенно расширяет круг потенциальных инвестиций и возможных уровней доходности: это не только созданная предпринимателем компания, но и все доступные на рынке интересные инвестиционные варианты. Такая смена позиции собственника меняет требования отдачи по капиталу компании.

Типичная болезнь этого этапа — конфликт интересов «собственник — наемный менеджер». Появление новых «первых лиц» в компании не только порождает психологическое отторжение чужака, но и требует согласования финансовых и нефинансовых целей у менеджеров и собственников, различных групп владельцев капитала.

На этом этапе из-за появления большого количества собственников-аутсайдеров (рыночных инвесторов) в компаниях создаются советы директоров (наблюдательные советы). Часто в структуре ФЭС создается служба внутреннего аудита.

Разумно, когда руководитель службы подчинен не финансовому директору, а непосредственно собственникам (например, совету директоров) или находится в двойном подчинении, как и финансовый директор. Но и на пути создания советов директоров компанию подстерегают типичные управленческие ловушки.

Например, совмещение позиций лиц, участвующих в совете директоров и правлении (менеджменте компании), когда почти все члены совета директоров — исполнительные директора: это первая ловушка — так называемая ловушка двойного подчинения.

В такой ситуации члены совета директоров не в состоянии вырабатывать стратегию, абстрагируясь от насущных задач своих подразделений. Вторая ловушка — потеря акционерами фактической функции контроля, так как и наем топ-менеджеров, и контроль над ними, и выработка политики развития переходят к такому органу, как совет директоров, который по своему статусу не очень расположен к принятию риска.

Это действительно одно из слабых мест современных крупных корпораций. Решение проблемы часто видится в приглашении в совет независимых директоров с большим опытом и репутацией, достаточным личным капиталом. Однако утверждать, что правила формирования состава совета, ротации членов, требования к их компетенции полностью снимают проблему оппортунистического поведения, нельзя.

Ключевое качество, которое часто требуется от финансового директора на этом этапе, — интеграция бизнес-процессов. Обладая широким спектром информации, имея возможность ее сопоставлять (так как она выражена в денежной форме), финансист в состоянии выявить дублирование функций, оценить качество роста в рамках альтернативных вариантов развития. В его компетенции находится проверка вариантов стратегического развития компании на жизнеспособность.

Если на начальной стадии развития компании финансисту достаточно было организовать бухгалтерский и налоговый учет, предоставление акционерам стандартной финансовой отчетности, на стадии бурного роста привлечь капитал и отладить бюджетирование, то в крупной растущей компании этих функций уже недостаточно.

Современный финансовый директор вынужден контролировать всю операционную деятельность компании снизу вверх, принимать самое непосредственное участие в выработке и доведении корпоративной стратегии от собственников (совета директоров) до низовых звеньев. Характерная черта современной финансовой работы — вывод на аутсорсинг отдельных рутинных функций, таких, например, как бухгалтерский учет, налоговое планирование.

Ключевое требование к финансисту на этапе зрелости — оценить созданный бизнес и выстроить рычаги наращивания рыночной оценки капитала, согласовать финансовые интересы собственников и на этой базе обосновать финансовую стратегию, увязанную с общей стратегией развития компании. Для сохранения доли на рынке часто требуется большая работа по привлечению нового капитала (заемного и собственного).

Важный элемент договоренности между группами собственников, а также собственниками и менеджерами на этом этапе — как будет распределяться заработанный финансовый результат (прибыль), потребуют ли собственники дивидендов или согласятся на ожидание роста их вклада в терминах рыночной стоимости.

Договоренность с менеджерами важна, так как передача функции управления наемным управленцам таит еще одну опасность для собственников — некорректное (оппортунистическое) поведение менеджеров.

Это может выражаться как в прямых убытках для собственников (через оттягивание части денежных потоков или вывод активов), так и в косвенных потерях упущенной выгоды (через слабые усилия по управлению бизнесом, отказ от выгодных инвестиционных программ).

На академическом языке потери (прямые и упущенные) собственников, связанные с ненадлежащим поведением, диктуемым собственными интересами наемных менеджеров, носят название агентских затрат. Чем хуже выстроены системы договоренностей, контроля и мотивации, тем больше при прочих равных агентские затраты, а значит, меньше стоимость бизнеса по сравнению с потенциально возможной (гипотетической оценкой).

Один из часто используемых вариантов снижения агентских затрат — паллиативность передачи полномочий.

Для согласования интересов и методов управления (по сути, для интеграции бизнес-процессов) в компании создается коллективный управляющий орган. В результате единоначальное управление в лице генерального директора сменяется коллегиальным правлением. Как правило, собственник-предприниматель оставляет за собой позицию председателя правления, а основатели сохраняют ведущие позиции в правлении в соответствии с интересами и накопленными знаниями.

На этапе роста и зрелости структура капитала становится значимым фактором в конкурентной борьбе. Несбалансированная структура капитала приводит к тому, что капитал компании обходится дороже, чем основным конкурентам. Как результат, компания проигрывает в инвестиционных решениях и в создании стоимости.

Возможно возникновение своеобразного агентского конфликта (так называемого конфликта второго рода: собственник — кредитор) и еще одного вида агентских затрат, которые могут оказаться не меньше затрат, порождаемых конфликтами между собственниками и менеджерами.

Этап 5 — уход с рынка (смерть). Отказ от внешних источников финансирования и соответствующее снижение темпов роста часто приводят к потери рынка или влекут за собой трансформацию бизнеса. Типичный пример смерти — поглощение компании более крупными конкурентами (что произошло с пивоваренными компаниями Российской Федерации со стороны зарубежных транснациональных корпораций), более мягкий вариант — замена бизнес-модели и уход в узкоспециализированный сегмент рынка.

Выбор пути привлечения внешнего собственного капитала ставит перед собственником и финансовым директором задачу создания и демонстрации инвестиционной привлекательности бизнеса, которая неотделима от открытости (прозрачности, транспарентности). Новые собственники появятся и станут довольствоваться миноритарной долей, только если будут уверены в корректности поведения управляющего (собственника или подконтрольного ему наемного менеджера).

Если собственник предприниматель соглашается передать контрольный пакет в чужие руки, то главная задача для него — оговорить и обеспечить финансовые интересы в функционирующем бизнесе, которые часто сохраняются и в случае, если предприниматель оставляет за собой позицию генерального директора (CEO), как это сделал А. Коркунов при продаже контрольного пакета кондитерской фабрики в 2006 г.

Однако знаний и опыта, а часто и репутации часто бывает недостаточно, чтобы, продав контрольный пакет, сохранить руководящие позиции в компании. Собственник переходит в ряды рыночных инвесторов и смотрит на созданную им компанию уже с рыночных, а значит, альтернативных позиций. Видение бизнеса у отцов-основателей меняется: теперь созданная ими организация на рынке становится одним из инструментов получения дохода.

Важное требование — чтобы по этому инструменту получаемая доходность соответствовала рискам ожидаемых выгод. Финансовая задача роста стоимости становится центральной, а реализация качественной системы менеджмента и корпоративного управления обеспечивает ее достижение.