Анализ подходов к внедрению технологий новых укладов в реформирование РПК

Для повышения конкурентных преимуществ регионов необходимо активизировать управленческие воздействия на социально-экономическую систему по следующим основным направлениям:

• Активизация экономического потенциала. Формирование уровня конкурентоспособности региональной экономической системы базируется на совокупности средств, возможностей и условий развития территориальных систем, а не на имеющихся в стране в целом ресурсах и потенциале. Первое определяет конкурентоспособность территории, а второе – страны в целом.
• Переход к инновационному типу экономического развития. Этот процесс дает возможность обновления технологий и производственной оснастки региональных производственных подсистем, что позволит дифференцировать ассортимент выпускаемой продукции и расширить рынки сбыта.

Отметим, что комплексное развитие экономики территорий является наиболее сложным, но важным аспектом государственного управления. В настоящее время в России функционирует определенное количество крупных государственных и частных корпораций, которые в значительной мере определяют ВВП страны. При этом санкции, поэтапно вводимые с 2014 г. (с момента проведения референдума в Крыму), нанесли свой удар, в основном, региональным промышленным комплексам, зависимым от поступления импортных интеллектуалоемких технологий и материалов.

То есть пострадали и показали отрицательные темпы экономического роста региональные промышленные оборонные комплексы и комплексы машиностроения (Санкт-Петербург, Удмуртская АО, Тульская обл.); межрегиональные научно-производственные и высокотехнологичные комплексы, такие как «Урал-вагонзавод», объединения «Алмаз-Антей» и «Радиоэлектронные технологии», НПО «Базальт» и «НПО машиностроения», концерн «Созвездие». Основными партнерами – поставщиками перечисленных комплексов являются страны Евросоюза, одобрившие введение санкций против России.

То же можно сказать и о предприятиях Республики Крым; наиболее тревожные ожидания заметны в регионах, формирование ВРП которых в значительной степени определяется экономическим положением бюджето-образующих региональных промышленных комплексов. В случае наступления экономического спада на перечисленных предприятиях возможны задержки перечисления зарплаты работникам, налоговых платежей в бюджеты муниципальных, региональных и федеральных уровней и т.д. В результате в ряде регионов РФ возможно накопление социального напряжения.

На начальном этапе реализации стратегических программ повышения эффективности региональной производственной подсистемы необходимо провести выявление предприятий, находящихся в предкризисном состоянии, и разработку мер по выведению их на траекторию поступательного развития.

Учитывая все вышеизложенное, антикризисная управленческая программа регионального производственного предприятия формируется из следующих структурных элементов:

1. Проверка текущего состояния организации. Этот структурный элемент включает в себя следующие подэтапы:
   − оценка финансового состояния;
   − анализ маржи (оценка политики регионального предприятия в области цен и ассортимента с учетом экономической результативности);
   − анализ технологических ресурсов;
   − анализ и проверка складских остатков и незавершенного производства;
   − оценка эффективности главных бизнес-процессов организации;
   − проверка квалификации сотрудников и оценка эффективности кадровой политики и системы мотивации на предприятии;
   − оценка эффективности системы управления (управления системой продаж и закупок, управления производством, финансового управления организацией, системы управленческого и бухгалтерского учета).
2. Стратегический анализ. Данный структурный элемент включает в себя следующие слагаемые:
   − SWOT-анализ (анализ конкурентных преимуществ и недостатков предприятия, благоприятных возможностей развития бизнеса и потенциального риска);
   − оценка стратегических направлений функционирования предприятия в конкурентной среде (матрица BCG, модель ADL/LC, модель HOFER/SCHENDEL, модель Shell/DPM, аналитическая модель GE/McKinsey);
   − оценка «проблемного поля», определение главных проблем;
   − анализ экономического потенциала предприятия (с точки зрения рынка, технологий, инноваций, кадрового состава);
   − анализ источников инвестиционных ресурсов;
   − создание «дерева вариантов выработки управленческих решений», анализ полученных вариантов (с учетом текущей ситуации на предприятии, его потенциала и ресурсов) (рис. 1).
3. Постановка целей, формулирование стратегии развития предприятия, подготовка программы управления предприятием в предкризисный период:
   − постановка целей, выбор критериев для оценки качества их достижения (целевых показателей). Здесь принято выделять ряд подэтапов:
   а) определение системы рыночных целей и рынков, на которых организация планирует функционировать; оценка доли рынка, которую предприятие имеет возможность занять в рамках политики формирования ассортимента;
   б) постановка финансовых целей – показателей дохода, балансовой и маржинальной прибыли, показателей динамики уменьшения расходов, показателей экономической результативности (рентабельность продаж организации, ее источников, показатели оборачиваемости);
   в) формирование производственных целей – производственного объема и ассортимента, показателей динамики сокращения цикла производства и т.д.;
   г) постановка социальных целей – показателей динамики размера заработной платы сотрудников организации и т.д.
4. Выбор наилучшего варианта развития бизнес-процессов предприятия с учетом сформированных целей, разработка стратегии выполнения намеченных целей:
   − разработка плана мероприятий, определение приоритетных мероприятий, разделение мероприятий между исполнителями;
   − выбор путей объединения ресурсов, их разделение между мероприятиями согласно выставленным приоритетам мероприятий, в едином списке;
   − организационное обеспечение, в состав которого входят процедуры целевого управления, которые нужны для выполнения антикризисной программы.

Рис. 1. Общая схема этапов разработки программ антикризисного реформирования

Полученная результативная информация по вышеперечисленным разделам имеет логическую связь в итерационном процессе формирования данных. В первую очередь происходит постановка целей, затем разработка мероприятий по их осуществлению. Согласованный между собой комплекс задач и мероприятий – базис для распределения ресурсов и т.д. Рассмотрим необходимые условия реализуемости программ антикризисного реформирования.

Главной функцией комплексных антикризисных программ в процессах разработки планов и управления предприятиями считается повышение эффективности реализации управленческих решений. Это проявляется в качестве конкретных требований к формам и качеству предоставляемых для контроля сведений о результатах реализации, процессам их получения.

Выявление существующих резервов производства путем повышения мотивации сотрудников, повышения эффективности управленческих решений по ликвидации «узких мест» на предприятии.

Практическое применение перечисленных механизмов антикризисного менеджмента на конкретном предприятии АО «Прибой» в г. Санкт-Петербурге выявило следующие результаты: Главным средством считается осуществление научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР), разработка и выполнение программ, направленных на опытное и производственное внедрение уже подготовленных или только разрабатываемых нововведений в области инноваций.

Первая группа средств может позволить достигнуть за короткое время прироста результативности, выйдя на уровень, который определяется достижением предела производственно-технологических возможностей производственного потенциала предприятия. Главное отличие третьей группы средств, которые базируются на применении итогов научно-технического прогресса, – всегда растущие со временем возможности постоянного роста результативности.

При возникновении ситуации, когда параллельно проходят мероприятия всех трех групп средств, увеличения результативности можно еще добиться за счет роста загрузки мощностей предприятия и соответственного роста производства валовых объемов продукции. В будущих периодах прирост результативности может происходить благодаря выполнению проектов долгосрочного характера, капитального строительства.

Мероприятия первых двух групп дают существенный рост эффективности единожды. Полученный от их применения эффект со временем нивелируется. Важное отличие третьей группы мероприятий – возможность повышения эффективности производственно хозяйственной деятельности в течение длительного периода времени. В результате на производственном предприятии формируется оптимальная управленческая система, которая будет обеспечивать конкурентоспособное саморазвитие компании.

Исследования показали, что в современных условиях наиболее универсальным показателем оценки результатов внедрения антикризисной программы на предприятии РПК является показатель повышения стоимости организации после реализации антикризисной программы. Данная оценка изменения стоимости предприятия может показать текущие и перспективные цели его развития.

Для оценки стоимости предприятия после реализации антикризисной программы эффективно применять показатель экономической добавленной стоимости (ЭДС). Приведем оптимизированную модель для анализа ценности организации, применяющей методы антикризисного управления, используя показатель ЭДС:

где П ‒ прибыль организации от ее операционной деятельности, руб.; Н ‒ налоги, руб.; ИР – инновационные расходы, руб.; WACC ‒ средневзвешенная стоимость капитала, %.

Если значение ЭДС положительное, то это означает, что зафиксировано увеличение рыночной стоимости в сравнении со стоимостью чистых активов. Это означает, что применяемые мероприятия антикризисной программы эффективны. Если значение ЭДС отрицательное, то применяемые методы антикризисного управления неэффективны.

Отметим при этом, что, с другой стороны, существенный экономический эффект для предприятия РПК может дать квалифицированно проведенная оптимизация налогового планирования с учетом предоставляемых льгот по налогообложению, пониженных ставок региональных и местных налогов и сборов при реализации инновационных проектов. Прежде чем начинать процесс налогового планирования на предприятии, необходимо рассмотреть многофункциональную модель систематизации управленческих процессов (рис. 2).

Рис. 2. Модель систематизации управленческих процессов

Таким образом, при формировании бюджета компании нельзя не уделить внимание налоговому планированию. Налоговое планирование предполагает создание и внедрение различных стратегий для того, чтобы свести к минимуму сумму налогов, уплаченных за определенный период. Для бизнеса минимизация налоговых обязательств помогает обеспечивать больший объем оборотных средств и инвестиций.

Правовая налоговая оптимизация предполагает структурирование отношений собственности таким образом, чтобы собственность и активы использовались для получения максимальной выгоды, а также поиск наиболее оптимальной структуры выстраивания бизнес-процессов, наиболее выгодных условий заключения договоров и проведения оплаты.

Первый шаг в налоговом планировании для владельцев бизнеса и инвесторов ‒ это правильно выбрать форму организации и страны для предприятия РПК. Хотя существуют и двусторонние налоговые соглашения между многими странами, процесс налогообложения предприятия, по существу, сводится к деятельности на территории определенного региона и с учетом особенностей национального законодательства.

Наиболее распространенным способом оптимизации налогов является реструктуризация предпринимательства, например, развертывание у существующих компаний международной сети в странах с благоприятной системой налогообложения, принимая во внимание сферу бизнеса. Идея экономии на налогах существует в бизнесе с давних пор, но особенно обостряется в периоды кризисов. Процесс уплаты налогов необходимо рассматривать с двух сторон: с одной стороны, стоит налогоплательщик, который стремится всеми возможными способами снизить налоговое бремя, а по другую сторону находится государство, регион или муниципальное образование, нуждающиеся в налоговых поступлениях как основных источниках дохода.

Отсрочка в уплате налогов, например, позволит бизнесу использовать средства как беспроцентный краткосрочный кредит; а при умелом менеджменте возможно даже успеть заработать на отсроченной сумме выплаты проценты. Опытные налоговые консультанты советуют в случаях, когда ситуация является спорной, сначала заплатить налоги, а потом вернуть через суд. Это уменьшает возможные потери или максимизирует положительный эффект.

Существует несколько способов планирования налогооблагаемой базы. Например, если рассматривать открытие бизнеса в Азербайджане, при этом желая получать прибыль в Латвии, необходимо проанализировать, какое из двух решений будет оптимальным: зарегистрировать иностранный филиал латвийской компании в Азербайджане напрямую; или сначала создать дочернюю компанию на Кипре, а потом ее филиал зарегистрировать в Азербайджане.

На самом деле преступными деяниями являются случаи «отмывания» денег, уклонения от уплаты налогов путем предоставления заведомо ложных показаний в налоговых декларациях, отказ в подаче запрашиваемой информации, незаконное использование налоговых льгот, скидок или любое преднамеренное действие или бездействие, результаты которых влекут не уплаченные в полном объеме или частично налоги или сборы.

Все вышеперечисленное не имеет ничего общего с правовым налоговым планированием в соответствии с законодательством о налогах и сборах. Таким образом, планирование налогового бремени, в том числе в части региональных и местных налогов, должно проводиться в соответствии с потребностями клиента-налогоплательщика, в зависимости от размера и структуры компании, отрасли и других деталей.

Хотя существует возможность в рамках закона оптимизировать налоговые платежи, тем не менее такая налоговая оптимизация региональных и местных налогов всегда связана с определенным «экспериментом», результат которого, к сожалению, не всегда на 100% предсказуем. Природа выполнения обязанностей налогоплательщика такова, что в раз- работанной схеме налоговой оптимизации можно быть полностью уверенным только после вынесения судебного решения по подобному прецеденту (возникновение судебной практики).

При этом пассивная позиция менеджмента предприятий и поиск причин предкризисного положения предприятия во внешних факторах не способны вывести региональную производственную подсистему на инновационный путь развития. Положение будет выровнено только после появления на региональных производственных предприятиях эффективного владельца, который испытывает настоящий интерес к развитию и росту стоимости активов производственной подсистемы региона.

К сожалению, позитивная практика функционирования производственных предприятий РПК не так часто освещается в СМИ, хотя, согласно статистическим данным, порядка 15-20% предприятий вышли на устойчивый рост показателей рентабельности производства, несмотря на применяемый против них режим экономических ограничений (санкций). И это обнадеживающий показатель, реализация результатов изучения которого позволит достигнуть устойчивого экономического роста ряда других региональных промышленных комплексов, финансово-производственная деятельность которых подпала под действие санкционных инструментов.

Процесс согласования управленческих решений менеджмента региональных производственных предприятий в целях повышения финансовой устойчивости региональной производственной подсистемы будет проходить успешно при условии, что каждое региональное предприятие проявит готовность путем переговоров и разумного компромисса переформатировать свою функцию полезности таким образом, чтобы без нарушения преемственности параметров развития конкретного предприятия оптимально урегулировать множество установленных общих для всех региональных производственных предприятий целевых параметров стратегического развития региональной производственной подсистемы.

Данный подход уместен и при учете процесса внутрирегиональной миграции/мобильности трудовых ресурсов, варьирования функций полезности и операторов формирования параметров функционирования региональной производственной подсистемы.